Drogi Użytkowniku, przez dalsze aktywne korzystanie z naszego Serwisu (scrollowanie, zamknięcie komunikatu, kliknięcie na elementy na stronie poza komunikatem) bez zmian ustawień w zakresie prywatności, wyrażasz zgodę na przechowywanie na urządzeniu, z którego korzystasz tzw. plików cookies oraz na przetwarzanie Twoich danych osobowych pozostawianych w czasie korzystania przeze Ciebie z serwisów internetowych Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych oraz innych parametrów zapisywanych w plikach cookies w celach analitycznych, reklamowych oraz funkcjonalnych. Jeżeli nie wyrażasz zgody na używanie przez nas cookies powinieneś zablokować ich zapisywanie na swoim urządzeniu zmieniając ustawienia swojej przeglądarki lub opuścić tę stronę. Aby uzyskać więcej informacji na temat plików cookies i przetwarzania danych osobowych, zapoznaj się z naszą polityką prywatności i zasadami dotyczącymi plików cookies. Zamknij

Czym jest SII?

Przez ostatnie 5 lat zwiększyliśmy skalę działalności trzykrotnie – wywiad z Marcinem Czyczerskim, Prezesem Zarządu Grupy CCC

Marcin Czyczerski, Prezes Zarządu Grupy CCCPiotr Cieślak, SII: Strategia na lata 2020-2022 jest niewątpliwie ambitna. Czy nie ma Pan wrażenia, że przez to, że jest tak ambitna, to rynek z jednej strony ocenia ją pozytywnie, ale z drugiej podchodzi do niej ze sporą rezerwą?

 

Marcin Czyczerski, Prezes Zarządu Grupy CCC: Strategia jest ambitna, ale w naszej ocenie w pełni realna. Jesteśmy firmą, w której DNA wpisana jest ambicja. W ciągu ostatnich 5 lat zwiększyliśmy skalę działalności trzykrotnie, czym pochwalić może się niewiele firm. Dzięki temu udało nam się, na kluczowym dla nas rynku Europy Środkowo-Wschodniej, osiągnąć pozycję niekwestionowanego lidera, z udziałami rynkowymi na poziomie 20%, w Polsce 30%. To siła i przewaga Grupy. Osią strategii GO.22 jest powrót do rentowności i marży EBIT na poziomie 8,5 - 9,5% oraz marży netto na poziomie 7,0-8,0%. Ponowne znalezienie się w tym miejscu będzie możliwe m.in. poprzez wykorzystanie naszej pozycji rynkowej i monetyzację intensywnych zmian wdrożonych w ostatnich latach, szczególnie 2019, takich jak m.in. uruchomienie kilkunastu nowych platform internetowych (pod brandami eobuwie.pl, CCC.eu, Modivo i DeeZee), znaczne skalowanie usługi esize.me do ponad 200 punktów, wprowadzenie nowych marek obcych i przejęcie marek Gino Rossi, DeeZee, Rage Age, wprowadzania nowych kategorii produktowych, uruchomienie nowego centrum logistycznego dedykowanego e-commerce, digitalizacji itd. Tylko w zeszłym roku wdrożyliśmy z sukcesem ponad 70 systemów IT, de facto wymieniając informatyczny kręgosłup firmy. To ogromna transformacja dla firmy, której cenę musieliśmy zapłacić, ale było warto. Z pewnością inwestorzy chcą zobaczyć kolejne kroki w realizacji strategii, jej efekty i to dla nas zrozumiała reakcja. My mamy konkretny plan, rozpisaną drogę do osiągniecia wyznaczonych celów oraz świetny zespół do ich realizacji.

 

Jakie głosy do Pana najczęściej spływają od inwestorów i analityków po publikacji strategii na lata 2020-2022? Czy z głosów tych wynika, że strategia spełnia oczekiwania rynku?

Rozmawiając z inwestorami i analitykami widzimy, że strategia spełnia ich oczekiwania, jest konkretnym narzędziem komunikacji z rynkiem, którego nam do tej pory brakowało. Z drugiej strony oczywiście zdajemy sobie sprawę, że rynek oczekuje teraz jej realizacji i wyników. Nasze działania koncentrują się obecnie na dobrze osadzonym w czasie wprowadzeniu do sklepów kolekcji wiosennej, a także produkcji kolekcji AW2020, która ma już w pełnych barwach pokazać możliwości produktowo-sprzedażowe Grupy. Umówiliśmy się z rynkiem, że jesienią wszystko będzie już „bliskie ideału” i na to ciężko teraz pracujemy.


Jakie są według Pana największe zagrożenia poza pogodą, które mogłyby przeszkodzić w realizacji strategii na lata 2020-2022?
Pogoda jest stałym, nieodłącznym, ale co ważniejsze niezależnym od nas elementem naszego biznesu. Widzimy, że następuje wypłaszczanie się sezonów pogodowych i w strategii dopasowujemy się do tych okoliczności. Pracujemy nad poszerzaniem portfolio produktów, docieraniem do nowych grup klientów czy rozwojem kanałów sprzedaży. W CCC od jesieni jest obecna elegancka marka Gino Rossi (blisko 400 tys. par obuwia sprzedanych w kanałach CCC do tej pory) a od wiosny modowe i odważne DeeZee. Cały czas rozbudowujemy segment obuwia sportowego, które odpowiada już za kilkanaście procent sprzedaży w sieci detalicznej, a jego popularność wzrasta. W CCC rośnie znaczenie biznesu online, którego oferta jest znacznie szersza niż w sklepach stacjonarnych. Celem tych działań jest stopniowe uniezależnianie biznesu od warunków pogodowych. Na pewno wyzwaniem jest coraz lepsze odpowiadanie na potrzeby klientów i umiejętne korzystanie z rozwijającej się technologii. CCC ma stać się firmą „data driven”, która opiera swoje decyzje o dane sprzedażowe i analizę zachowań konsumenta. Jednocześnie cały czas musimy wzmacniać nasze zespoły, promować talenty i rozwijać kompetencje eksperckie. Wyzwania rynkowe mamy przeanalizowane, uważam, że nasza strategia dobrze to adresuje.

 

CCC prowadzi działalność w wielu regionach, gdzie w tym samym czasie nierzadko potrafią występować istotne anomalie pogodowe. Jaka jest recepta Spółki na minimalizowanie wpływu pogody na sprzedaż i uzyskiwane marże?

Receptą jest produkt dopasowany do oczekiwań rynku i dopracowanie procesów wewnętrznych zarządzania asortymentem. Istotne dla nas są wzmocnienia w zakresie analityki predyktywnej i automatyzacji procesów planowania asortymentu, alokacji i replenishmentu oraz przecen. Dodatkowo rozwijamy narzędzia do prognozowania i budżetowania, aby kompleksowo zarządzać poziomem zapasów we wszystkich kanałach sprzedaży. Technologia staje się dla nas z dnia na dzień coraz większym sprzymierzeńcem w coraz lepszym zarządzaniu asortymentem. W CCC rośnie również znaczenie biznesu online, klienci kupują dostępne tam produkty nie ze względu na pogodę, a na ich markowość i aspekt modowy. Bardzo ważny jest nasz zaawansowany technologicznie CRM, dzięki któremu możemy lepiej dopasowywać ofertę do oczekiwań klientów. Na marginesie wszystkie te elementy układanki się uzupełniająDo tej pory energia szła na ich wdrażanie, teraz zaczynamy z nich korzystać.

 

Czy nie uważa Pan, że obecna bardzo duża liczba sklepów CCC w Polsce przy dużym nasyceniu obiektów handlowych, może prowadzić do wzajemnej „kanibalizacji” obiektów handlowych (w szczególności w większych i średniej wielkości miastach), co będzie się objawiać np. systemową erozją przychodów poszczególnych sklepów?
Rynek w Polsce jeśli chodzi o sklepy stacjonarne jest nasycony. Jednocześnie kanały e-commerce notują wzrosty, a ich znaczenie rośnie. Jako CCC jesteśmy świadomi zachodzących zmian na rynku i koncentrujemy się na aktywnym zarządzaniu siecią sklepów przy jednoczesnej redukcji kosztów ich funkcjonowania. Sklepy stacjonarne pozostają wiodącym miejscem zakupu obuwia, również dla mobilnych klientów, ale chcemy aby jeszcze lepiej łączyły świat offline i online. Z tego powodu nasza sieć się zmienia. Wprowadzamy do salonów skanery esize.me, planujemy kioski internetowe czy kasy samoobsługowe. Jesteśmy świadkami rewolucji w Sprzedaży. Offline już teraz przenika się z online i ma wspierać wzajemną sprzedaż. Przykładem są salony eobuwie.pl, w których sprzedaż prowadzona jest za pomocą nowych technologii. Zamiast sklepowych półek, klienci mają do dyspozycji tablety. Buty wybrane spośród dziesiątek tysięcy produktów zostają dostarczone klientowi do przymiarki w mniej niż 3 minuty. To połączenie tego, co najlepsze w zakupach online, z tym, co klienci kochają w zakupach w galerii. To nasza odpowiedź na zmiany rynkowe. Na wielu rynkach osiągamy już odpowiednie poziomy saturacji, więc kolejnym naturalnym krokiem jest aktywne podejście do zarządzani jakością portfela sklepów, co będzie powodować, że w kolejnych latach otwarciom będzie towarzyszyć duża liczba zamknięć i/lub relokacji.


Jak duża jest w Pańskiej ocenie przestrzeń do negocjacji stawek za wynajem lokali z właścicielami obiektów handlowych? Czy niehandlowe niedziele i spadek odwiedzin galerii wpływają na postawę negocjacyjną właścicieli galerii?

Presja na centra handlowe rośnie. Nasza Strategia zakłada renegocjacje umów, jesteśmy w tym procesie już od kilku miesięcy. Właściciele obiektów handlowych są otwarci na rozmowy, w naszej ocenie udaje nam się wypracowywać rozwiązania satysfakcjonujące dla obu stron. Dzisiaj zaczyna się nowy etap dla całego retailu i obie strony muszą to zaakceptować i odpowiednio się do tego przygotować. Decyduje klient i jego preferencje zakupowe a nie po prostu kawałek podłogi.

 

Jak ocenia Pan rozwój sklepu internetowego eobuwie na rynkach zagranicznych? Czy jest on zgodny z wewnętrznymi założeniami Zarządu? Który z rynków wymaga największych nakładów na marketing?

Jesteśmy zadowoleni z tempa wzrostu eobuwie.pl. Przez ostatnie trzy lata ten kanał sprzedaży rósł w tempie 70% rocznie, w tym na rynkach zagranicznych. Już dwie trzecie sprzedaży eobuwie.pl realizowane jest poza Polską. Faktem jest, że zachód Europy jest droższy marketingowo niż nasz corowy region CEE. Z jednej strony jest tam większa konkurencja, z drugiej walczymy o bardziej zamożnego klienta. Eobuwie.pl jest dziś niekwestionowanym liderem w sprzedaży online w Europie Środkowo-Wschodniej (ok. 17% udział w rynku obuwia online CEE) i pozostanie głównym silnikiem e-commerce w Grupie. Nowe centrum logistyczne eobuwie.pl, o powierzchni blisko 40 tys. mkw. i 3 poziomach składowania, silnie zrobotyzowane, z możliwością pomieszczenia do 5,5 mln produktów na magazynie, znacznie zwiększyło zdolności procesowania zamówień. W ramach strategii GO.22 stawiamy sobie za cel wypracowanie ok. 3 mld zł przychodów Grupy eobuwie w 2022 roku. Strategicznie skupiamy się teraz na rozbudowanie całego e-commerce, na wszystkich rynkach działalności CCC. Klient wielokanałowy w porównaniu do klienta jednokanałowego oznacza wyższa wartość. Rozwój komplementarnych kanałów sprzedaży online pozwala na pokrycie wszystkich segmentów cenowych, pogłębianie synergii pomiędzy online oraz offline i innymi platformami kontaktu z klientem. W centrum wszystkich tych działań jest klient, co ma na celu budowanie pozytywnych doświadczeń konsumenckich tzw. consumer experience. Jestem przekonany, że w ramach realizacji strategii wdrożymy efektywny, unikatowy i skalowalny model omnichannel.

 

Czy z rozwoju Modivo jest Pan zadowolony? Kiedy planowane jest osiągnięcie rentowności tego projektu?

Platforma Modivo jest bardzo młoda, uruchomiliśmy ją w połowie ubiegłego roku, ale rozwija się lepiej od naszych oczekiwań. Jej przychody w ostatnim czasie rosną o ponad 50% m/m w grudniu ubiegłego roku notując sprzedaż na poziomie 19 mln zł. Uznajemy to za skuteczne wejście w sektor odzieży premium. Obecnie MODIVO działa na 11 rynkach, w tym roku planujemy uruchomienie kolejnych 3 rynków. Pod koniec Q2 uruchomimy także pilotażowy sklep z odzieżą w warszawskiej Galerii Młociny. Chcemy by był to sklep nowoczesny, angażujący, łączący świat online i offline. Salony eobuwie.pl wysoko postawiły poprzeczkę jeśli chodzi o customer experience, w Modivo również obiecujemy jakość produktów i obsługi na najwyższym poziomie.


Czy Spółka w okresie 2020-2022 całkowicie wyklucza możliwość dokonywania akwizycji, nawet w sytuacji gdyby pojawiły się szczególne okazje inwestycyjne?

Zgodnie z przyjętą strategią skupiamy się na rozwoju organicznym, nie planujemy nowych akwizycji do roku 2022.

 

Czy Zarząd Spółki rozważa wprowadzenie nowych mocnych brandów zewnętrznych marek do oferty sklepów CCC?

Rdzeniem CCC są silne marki własne, miks produktowy to około 85% do 15% na korzyść marek własnych. Z kolei w eobuwie.pl jest odwrotnie. Zgodnie z przyjętymi w ramach strategii kierunkami zmian Grupa skupia się na umacnianiu podstawowych marek i podkreśleniu ich charakteru (Lasocki, Gino Rossi, Sprandi, Jenny Fairy, DeeZee). Podnieśliśmy mocno jakość, umacniając się jeszcze mocniej na pozycji lidera relacji jakość vs cena. Zaktualizowaliśmy również strategię asortymentową, wzmacniając udział marek sportowych i streetwearowych, nawiązując do tzw. trendu „sneakeryzacji”, rozbudowaliśmy ofertę fashion. Poszerzamy ofertę o „e-commerce only” między innymi z pierwszymi, ale na pewno nie ostatnimi, liniami ekologicznymi. Potężnie rozbudowaliśmy również ofertę w zakresie akcesoriów.


Jak ocenia Pan bieżący proces restrukturyzacji Gino Rossi i integracji tej Spółki z Grupą CCC, jak marka ta przyjęła się w innych krajach i gdzie obecnie notuje największą dynamikę wzrostu?

Odbudowywanie marki idzie zgodnie z planem. Za nami znaczna część działań w zakresie łączenia procesów logistycznych i IT. Efekty przeprowadzonej integracji są już bardzo widoczne. Do sklepów wchodzi druga wspólnie stworzona kolekcja, a przyjęcie tej marki przez naszych klientów jest bardzo dobre. Od początku obecności w kanałach CCC sprzedaliśmy już blisko 400 tys. par butów Gino Rossi, a na jednej parze jesteśmy w stanie uzyskać nawet 50 zł wyższą jednostkową marżę niż np. na porównywalnym bucie innej marki w naszych sklepach. Najlepszą sprzedaż Gino Rossi, oprócz Polski, notujemy w Rumunii, na Węgrzech oraz w Czechach.


Jak dużym problemem dla Spółki są koszty pracownicze, w szczególności nowe stawki płacy minimalnej?

Dziś CCC zatrudnia około 15 000 osób. Koszty pracownicze stanowią ponad 1/3 wszystkich kosztów funkcjonowania sklepów i łącznie rocznie wydajemy na ten cel ponad pół mld zł. Ciągle poszukujemy nowych specjalistów i umacniamy kluczowe kompetencje w zakresie produktu, ecommerce i technologii. Jesteśmy stabilnym i atrakcyjnym pracodawcą, co pozwala nam ściągać do nas najlepszych na rynku. Jeśli zaś chodzi o przepisy rynku pracy to dostosowujemy się do nowych wytycznych, bo taka naszym zdaniem jest rola biznesu – bycie elastycznym i gotowym na zmiany. Podwyżka płacy minimalnej w Polsce spowoduje kilkunastoprocentowy wzrost kosztów wynagrodzeń. Jesteśmy na to przygotowani.

 

Zimy w 4Q 2019 praktycznie nie było, jesień była ciepła, a pierwsze tygodnie br. też nie napawają pogodowo optymizmem. Czy ta sytuacja nie będzie stanowiła dla Spółki problemu z uwagi na ryzyko nadmiernego nagromadzenia zapasów?
Generalnie widzimy, że w ostatnich latach pogoda jest mniej przewidywalna, zaciera się również wyrazistość poszczególnych pór roku, zwłaszcza zimy. Wpływa to bardzo istotnie na zmianę struktury sprzedaży. Obuwie typowo zimowe (trzewiki, botki, kozaki) sprzedaje się krócej i nie w takim natężeniu jak wcześniej. Ze względu na zmianę warunków pogodowych (brak silnych impulsów pogodowych spowodowanych wyrazistą zmianą pory roku) sprzedaż coraz bardziej koncentruje się wokół produktów całorocznych takich jak półbuty, sneakersy, obuwie sportowe, baleriny czy mokasyny. Wymusza to zmiany w planowaniu kolekcji, nie tylko jeśli chodzi o strukturę zaopatrzenia, ale także charakter i skład materiałowy produktów np. obuwie zimowe jest mniej ocieplane, zmienia się grubość podeszwy. Impuls pogodowy zastępowany jest też coraz mocniej parametrem modowym, zgodnością z trendami. CCC w ciągu mniej więcej ostatniego półtorej roku dostosowywało się do tych zmian, rozbudowując asortyment dostępny w sklepach stacjonarnych jak również na platformach e-commerce (ccc.eu, eobuwie,pl, modivo.pl, deezee.pl, gino-rossi.com) o kategorie modowe, sportowe i całoroczne. Rosnący ecommerce CCC i popularność profilu Spółki na Instagramie i Facebooku powoduje, że oferta ta jest szybciej i szerzej dostępna klientom. Zmieniamy też sposób zarządzania asortymentem - w tym roku przyspieszyliśmy kalendarz handlowy i zrobiliśmy przecenę zimową o miesiąc wcześniej niż zazwyczaj, jednocześnie ją skracając, po to, aby szybciej zastępować w sklepach produkty zimowe kolekcją wiosenną. Nie patrzymy zatem teraz na zimę, bo od początku lutego dominuje już u nas sprzedaż kolekcji wiosennej. To pierwszy sezon nowego kalendarza handlowego, wiec wiele się da jeszcze usprawnić, ale jak na pierwszy raz, jesteśmy zadowoleni.


Istotnym punktem naszej strategii jest efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw. Wdrażamy rozwiązania, które to usprawnią (np. Transport Management System, protokoły EDI czy Supplier Portal). Dzięki temu chcemy poprawiać rotację zapasów i alokację produktów do poszczególnych kanałów sprzedaży. Pomoże to także w efektywniejszym zarządzaniu całym cyklem życia produktu, co w obliczu zmieniających się trendów modowych i postępującej globalizacji jest niezwykle istotne.


Spółka jest dzisiaj fundamentalnie mniej zależna od pogody, ale będzie jeszcze lepiej.

 

Zobacz także:

 

Przygotowanie Długoterminowej Strategii Biznesowej przez Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych

Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych realizuje projekt "Przygotowanie Długoterminowej Strategii Biznesowej przez Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych" współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2014-2020.

Więcej informacji o projekcie